济南物流公司：东航混改后推物流板块IPO，有哪些启示？
发布者：振宇物流 发布时间：2019-05-13 09:03:47
近年来，受市场竞争、体制机制等内外部环境的影响，国内传统航空货运公司的发展面临着巨大的生存压力。重构发展模式，进行脱胎换骨的变革—混合所有制改革，可以说是我国传统航空货运业突破重围，再造再生，进而实现全物流产业链一体化发展和持续健康发展的最有效路径。
2019年3月，东航集团董事长刘绍勇透露，东航物流计划于二季度向证监会提交IPO申报，希望在未来一年多能成功登陆A股市场。作为民航领域混合所有制改革的“第一样本”，东航物流IPO申报也许是推进混改最有效的方式。
其实，早在2013年11月，党的十八届三中全会就为国有企业混合所有制改革指明了方向，把混合所有制提到“我国基本经济制度重要实现形式”的高度。2015年，国务院发布了《关于国有企业发展混合所有制经济的意见》，包括民航在内的七大领域被圈定为混改试点行业。自此，我国国有企业混改进入了新的发展时期。
目前，全国范围内的国有企业混合所有制改革类型多样化，包括：集团整体改革，如中国联通；对国有企业新的发展板块进行混改，如中粮、中车等；民航领域的混改类型是针对企业二级板块——物流板块进行改革。国有三大航空企业物流混合所有制改革大幕也已经开启，特别是东航，已于2017年率先基本完成物流板块混改。
混改势在必行
近年来，中国民航高速发展，旅客运输量以年均超过10%的速度增长，远高于全球平均增长水平。相较于客运市场，航空货运的发展成绩则不够亮眼。自2014年，货邮运输量一直维持6%左右的增速，与全球航空货运业增速基本持平。传统航空货运企业发展举步维艰，瓶颈凸显。
探究其原因，主要包含5个方面的因素：
航空货运市场对外开放过早。2004年，中美两国签署的双边航空运输协定，开辟了我国航空货运对外开放的新纪元。该协定规定双方航企可以在对方境内设立货运枢纽（转运中心），FedEx和UPS因此成为最大的受益者，两家企业分别在广州和上海设立了规模庞大的转运中心，承运大量我国至第三国家的货物。彼时，我国货运发展尚处于起步阶段，国际竞争能力较低，美国货运巨头大举进入我国市场，蚕食原本属于中国货航的市场份额，导致我国本土货运航空业发展受到较大的遏制。另外，我国与其他很多国家的双边运输协定均规定两国间货运航权开放。市场开放带来的格局就是大量国外货运航空企业执飞至我国境内的全货运航班。目前，外航执飞至我国的全货运航班每周超过1200班，尤其是在中国与北美、大洋洲、中亚、西亚和东亚市场上，外航全货运航班频次明显高于中国。
航空货运市场化竞争程度更高。近年来，快递航空企业成为航空物流快速发展的主力军。顺丰、圆通、邮政3家快递航空企业运输业务迅速扩展，2018年，上述3家企业货邮运输量分别同比增长7.7%、1.5%和-8.3%（圆通和邮政航空2017年同比增长达50.3%和50.9%），顺丰航空货运量最近5年平均增速更是超过30%。尽管2018年三大航仍然占据了我国货运市场57.64%的份额（相较于2017年下降1.97%），但快递类航空企业市场份额快速增长，已由2014年的4%上升到2018年的9.38%。2018年，我国全货机数量共158架（其中顺丰、圆通、邮政3家企业分别为50架、11架、26架，占总货运机队的55.06%），但只是FedEx或UPS任一家航企货机数量的25%左右。显然，我国传统货运航空企业至今未形成大中小机型适配的货机队伍，国内货邮多是依靠客机腹舱载货来完成的，货邮运输量增长受到较大限制。
航空货运战略服务功能定位不清。此前，因国际竞争能力不强，中国货航的服务目标市场主要集中在国内市场上，航空货物运输的战略功能定位未能与铁路和公路运输实现明显差异化发展。近年来，由于高速铁路、公路运输的快速发展，航空货运在短程运输过程中的时效优势明显降低，运价较高和运量较小的劣势却被放大，导致市场流失严重，国内航空货运市场增速呈现下降态势。
航空货运未形成全物流服务链条。在航空物流链中，我国传统航空货运企业只是提供运力，物流的揽货与配送环节多由航空货运代理企业承担，货站业务大多由机场承担。伴随着全球化电子商务产业的迅猛发展，物流产业逐步形成了“大数据+现代仓储+落地配”的新型商业模式，单一企业的核心竞争力正在向系统竞争力、产业链竞争力、生态圈竞争力演变，从而形成了新型物流产业体系。我国航空货运全链条服务未能实现无缝衔接，生产效率大打折扣，在市场竞争中处于劣势，效益形势严峻，传统航空货物运输始终处于物流产业链收益微笑曲线的最底端。2017年，航空企业货运平均吨公里收入为1.59元，比上年增加0.27元（其中国内航线1.91元，国际航线1.43元，港澳台航线3.60元），货运收入水平仍然较低。
企业管理体制制约市场化发展步伐。国有航空货运企业在发展过程中，由于历史原因，形成了管理层次较多、内部组织机构复杂和企业管理链条过长的弊端。企业治理结构不完善，法人治理体系不健全，内部治理的各种规则没有细化明确。企业领导由集团上一级组织任命，享有行政级别，“政府化”色彩严重。员工利益未能与企业效益真正挂钩，“能进不能出、能上不能下”，导致经营和管理效率低下，严重制约了航空货运企业的市场化发展。
由于以上各种内外部环境的影响和制约，使得国内传统航空货运企业的发展面临着巨大的生存压力，可说是举步维艰。重构发展模式，进行脱胎换骨的变革——混合所有制改革，将是我国航空物流业突破重围、再造再生、实现持续健康发展的最有效路径。
混改创新之路
困则思变。开创航空物流混改创新之路，需要从“完善治理、强化激励、突出主业、提高效率”4个方面开展扎实的工作。
一是要完善治理结构。通过构建以董事会为中心的企业治理模式，形成各类资本优势互补、股权结构均衡有序、法人治理机构健全的管控体系，推动形成各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡、科学决策的程序体系和治理机制。真正实现“去行政化”管理，建立规范高效的现代化企业管控和运营制度，将传统航空货运企业打造成符合物流产业生态圈的高端物流服务集成商，建设成为能够比肩FedEx、UPS和DHL的世界一流航空物流企业的“中国名片”。
二是要强化激励机制。作为企业运营的载体和执行者，人力资源无疑是航空企业生存和发展的核心要素。货运企业要通过改革，建立长效激励机制，加大市场化选聘力度，健全完善企业公开招聘、竞争上岗、择优录用的制度和程序。全面推行契约化管理，完善薪酬分配制度，健全差异化薪酬分配办法，通过职业经理人制度、员工持股等方式，将企业业绩和员工利益紧密挂钩，激发企业内生动力，促进高质量发展。
三是要突出主业发展。聚焦主业是企业发展的核心之路，精干主业是企业市场制胜正道。航空物流企业要明确发展战略，强化航空物流的优势和特色，突出主责、聚焦主业，通过混改整合，优化产业布局，打造以航空运输为引领的多元融合的产业链条服务体系，实现做强、做优、做大。要集中资源、集中力量，坚持不懈地在民航核心主业中深耕细作、精雕细刻，创出一流产品、一流服务和一流品牌，才能赢得市场、赢得未来
。
四是要提高运营效率。增强活力、提高效率是国企改革的中心任务。通过混合所有制改革，航空物流企业要真正实现资本运营的优质高效和保值增值，促进物流产业的提质增效和转型升级，激发员工的创新活力和工作效率，提升企业的盈利能力和核心竞争力。
东航物流通过积极地探索与实践，为我国航空物流企业开展混改提供了可借鉴的丰富经验。2012年，东航率先将旗下的原中国货运航空与其他地面业务进行整合，组建了东方航空物流有限公司，将其定位为“空中到地面的一体化物流航空运输服务商”，建立向价值链、服务链两端延伸的全链条服务体系。通过一系列变革，东航物流已经初步具备了地面综合服务能力、高端专业物流解决方案能力、跨境电商物流能力、快速供应链平台运营能力等。2014年至今，东航物流实现了持续盈利。因为转型发展亮点突出，生产经营持续向好，东航物流被确定为民航领域首家混改试点企业。
东航集团通过剥离货运业务、股权转让、引入战略投资者等一系列举措，实现了战略协同和借力发展，打造了中国航空物流企业的全新模式。
此次混改呈现三大亮点：
第一个亮点是东航集团放弃50%的绝对控股权，只占45%的股比来推进整个物流板块混改，这是央企混改中第一家放弃绝对控股权的国有企业；
第二个亮点是在员工持股比例上，东航物流突破了其他国企混改中员工持股一般不超过8%的上限；
第三个亮点是员工“脱马甲”，所有员工脱离国企身份，形成市场化的管理、用工、考核和薪酬分配机制。
其他两大国有航空企业——国航和南航的混合所有制改革正积极地推进。2018年8月，国航宣布剥离货运业务，将所持有的国货航51%的股权转让给中国航空资本控股有限责任公司，为民营资本入局混改铺路，此举意味着中航集团的货运混改已经正式启动。同年10月，南航集团宣布正式组建南方航空货运物流有限公司，通过整合南航集团旗下相关货机及腹舱运力、货站及机坪保障、国际物流等相关资源，开展市场化运营。
变革中的思考
航企物流混改这一实践是前所未有的体制机制创新和运营模式的变革，在推进过程中需要重点聚焦落实“四大关切”。
一是以提升企业盈利能力为核心关切，在完成国有航空货运企业混改的同时要确保其经济效益的稳步提升。
以东航为例，物流版块混改成效已经初步显现，2017年营业收入和利润分别为78亿元和9亿元，同比增长31.7%和72.8%；2018年营业收入和利润同比增长37.12%、36.4%。
二是引入战略协同、业务匹配度高的投资机构和投资人是混改成功的基础。只有通过优势互补的联合，借力建设全物流服务集成体系，形成全物流产业链布局结构。东航引入普洛斯与德邦快递两家企业无疑与东航物流现有业务高度匹配。德邦快递和东航联手，可以实现“地网”与“天网”的融合；普洛斯将与东航在航空物流园领域加深合作，助力东航打造成为航空物流地面服务综合提供商。
三是重构科学合理的管控机制是提升企业高效运营、健康发展的动力和保障。目前，东航物流组建全新的股东会和董事会，其中董事会由9人组成，东航集团只占5席，有效避免决策中国有资本“一言堂”的局面。
四是通过建立符合社会主义市场经济要求的中长期激励机制，激发员工积极性和企业内生动力。
对于企业而言，完成混改远不是终点，而是创新发展再出发的新起点。“后混改”时期还需要航空物流人投入巨大的努力和艰苦的奋斗。首先，要以混改为契机进一步开展综合性改革，切实完善机制，加强改革联动，放大改革乘数效应，更深更彻底地推进企业内部机制再造。其次，加快民营资本和国有资本的深度融合与合作，“央企的实力＋民企的活力＝企业竞争力”。
国有航空货运企业具有信用、资源和资产等优势，民营快递企业具有效率、技术和创新等优势。双方混改合作联姻后，要迅速提升网络效率与规模水平，尽快打开流量变现的价值空间，真正实现“地网+天网”的融合。最后，文化融合是关键。建设心融相合的团队，是企业核心竞争力的根本保障之一。要协调解决混改企业的文化差异与冲突，实现有效融合，从而达到“文化融合1+1=1、价值创造1+1>2”的效应。
来源：物流时代周刊
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